Ein Geschäftsführer, der sein Unternehmen verkauft oder eine Position in der Geschäftsführung verlässt, sieht sich einer konkreten Situation gegenüber: Sein ehemaliger Titel beschreibt nicht mehr, was er anbietet, und sein berufliches Netzwerk verbindet ihn weiterhin mit einer Rolle, die er nicht mehr innehat. Die Umorientierung eines Geschäftsführers unterscheidet sich von der eines mittleren Managers. Die berufliche Positionierung, die neu aufgebaut werden muss, betrifft sowohl die Identität, die der Markt wahrnimmt, als auch die tatsächlich übertragbaren Fähigkeiten.
Berufliche Positionierung nach einer Geschäftsführung: die Diskrepanz zuerst angehen
Man beobachtet oft dasselbe Muster: Ein ehemaliger Geschäftsführer oder Gründer beginnt, mit seinem letzten Titel auf Visitenkarten zu netzwerken. Die Gesprächspartner verstehen, woher er kommt, aber nicht, wonach er sucht. Die Gespräche drehen sich im Kreis.
Die erste konkrete Aufgabe besteht darin, ein in einem Satz lesbares Wertversprechen zu formulieren. Kein Lebenslauf, keine Liste von durchlaufenen Sektoren. Ein Satz, der sagt, welches Problem man löst und für wen.
Für einen ehemaligen Industriegeschäftsführer könnte das lauten: “Ich unterstütze mittelständische Produktionsunternehmen bei ihren Projekten zur operativen Restrukturierung.” Die Formulierung scheint einfach, erfordert jedoch, dass man sich zwischen mehreren Optionen entschieden hat. Genau hier scheitern die meisten Geschäftsführer in der Umorientierung oft monatelang. Es gibt Werkzeuge, um sein Positionierung mit corexiapro.fr zu klären und diese Überlegungen zu strukturieren, ohne von Null anfangen zu müssen.
Die häufige Falle: Zu allgemein bleiben aus Angst, Türen zu schließen. Auf dem Markt für Begleitung und Beratung generiert eine breite Positionierung (“Ich kann allen Unternehmen in Transformation helfen”) keine eingehenden Anfragen. Die Rückmeldungen zu diesem Punkt variieren je nach Sektor, aber der Trend ist klar im B2B-Bereich.
Übertragbare Fähigkeiten des Geschäftsführers: die identifizieren, die einen Marktwert haben
Seine Fähigkeiten nach zwanzig Jahren Führung aufzulisten, kann jeder. Die eigentliche Herausforderung besteht darin, die Fähigkeiten zu unterscheiden, die auf einem Markt einen Wert haben, von denen, die zum internen Funktionieren einer Organisation gehören, die man verlassen hat.
Drei Filter zur Sortierung seiner Fähigkeiten
- Der Kundenfilter: Würde jemand speziell für diese Fähigkeit bezahlen? Ein Comex zu leiten, ist eine echte Fähigkeit, wird aber selten so von einem externen Kunden gekauft. Im Gegensatz dazu ist es durchaus möglich, die Governance eines wachsenden KMU zu strukturieren.
- Der Marktfilter: Bieten andere Fachleute diese Fähigkeit bereits als Dienstleistung an? Wenn ja, wie kann man sich differenzieren? Wenn niemand sie anbietet, sollte man sicherstellen, dass es tatsächlich eine Nachfrage gibt.
- Der Nachweisfilter: Kann man diese Fähigkeit durch ein messbares Ergebnis, ein durchgeführtes Projekt oder ein gesteuertes Veränderungsmanagement nachweisen? Ohne konkreten Nachweis bleibt die Fähigkeit deklarativ und überzeugt nicht.
Diese Sortierung braucht Zeit. Es wird empfohlen, dies mit einem externen Blick zu tun, sei es durch einen Transition Coach, einen Kollegen oder ein Netzwerk von Geschäftsführern in der Umorientierung. Professionelle Begleitung in diesem Punkt hilft, Fähigkeiten zu überbewerten, die nur im Kontext eines einzigen Unternehmens relevant sind.
Teilzeitführung und fractional leadership: ein konkreter Umorientierungsansatz
Seit einigen Jahren verbreitet sich in Frankreich das Modell des fractional leadership (oder Teilzeitführung). Das Prinzip: Ein ehemaliger Geschäftsführer tritt als Finanzdirektor, Betriebsleiter oder Marketingdirektor für mehrere Strukturen gleichzeitig auf, ohne einen klassischen Arbeitsvertrag.
Dieses Format beantwortet ein echtes Bedürfnis von KMU und ETI, die nicht die Mittel oder den Bedarf an einer Vollzeitführungskraft haben. Für den Geschäftsführer in der Umorientierung ist es eine Möglichkeit, seine Führungserfahrung sofort zu valorisieren, ohne eine lange Phase der theoretischen Neupositionierung durchlaufen zu müssen.
Was dieses Modell in der Praxis erfordert
Teilzeitführung ist nicht improvisierbar. Sie setzt voraus, dass man eine punktuelle Intervention mit einem klaren Ergebnis verkaufen kann, was sich stark von der Haltung eines ständigen Geschäftsführers unterscheidet. Es ist notwendig, einen genauen Interventionsrahmen zu definieren, einen Tagessatz festzulegen, der mit dem Markt übereinstimmt, und bereit zu sein, mehrere Aufträge parallel zu managen.
Die LinkedIn-Positionierung wird zu einem täglichen Arbeitsinstrument. Ein Profil, das noch “ehemaliger CEO von X” anzeigt, ohne ein klares Wertversprechen, generiert keine Anfragen. Das Profil sollte wie eine Dienstleistungsseite funktionieren, nicht wie ein Lebenslauf.
Umorientierung zu ESG- und CSR-Berufen: eine aufsteigende Neupositionierung für Führungskräfte
Die Umsetzung der CSRD-Richtlinie zwingt die ETI, ihr nicht-finanzielles Reporting zu strukturieren. Diese Bewegung schafft eine Nachfrage nach Profilen, die in der Lage sind, transversale Projekte mit einer strategischen Vision zu steuern, genau die Art von Fähigkeit, die ein ehemaliger Geschäftsführer beherrscht.
Es gibt eine Abwanderung von Führungskräften aus den Bereichen Finanzen, Supply Chain und HR in Funktionen, die mit ökologischer Transformation und CSR verbunden sind. Diese Umorientierungen erfolgen oft durch eine gezielte Schulung von einigen Monaten, nicht unbedingt durch einen langen Studiengang.
Der Vorteil für einen Geschäftsführer in der Transition: Das Thema ESG betrifft Governance, Strategie und Operatives. Es ist ein Bereich, in dem Führungserfahrung einen direkten Wert hat, vorausgesetzt, man kombiniert sie mit technischem Wissen über die Referenzrahmen (CSRD, europäische Taxonomie, CO2-Bilanz).
Die Umorientierung eines Geschäftsführers erfolgt nicht auf der Grundlage eines standardisierten Kompetenzbilanz. Sie hängt von der Fähigkeit ab, eine glaubwürdige Positionierung zu formulieren, die tatsächlich monetarisierbaren Fähigkeiten zu identifizieren und ein Tätigkeitsformat zu wählen, das zum Markt passt. Ob es sich um fractional leadership, Beratung zur ökologischen Transition oder einen anderen Weg handelt, die Klarheit des Projekts hat Vorrang vor dem Umfang der bisherigen Erfahrung.
